Karin Lausch über Orientierung, Selbstführung und psychologische Sicherheit
Unsicherheit ist für Führungskräfte längst kein Ausnahmezustand mehr. Wirtschaftlicher Druck, Transformationen und ständig neue Anforderungen führen dazu, dass Entscheidungen oft getroffen werden müssen, obwohl noch nicht alle Antworten vorliegen. Gleichzeitig erwarten Teams Orientierung, Klarheit und Verlässlichkeit.
Wie kann Führung unter diesen Bedingungen funktionieren, ohne Unsicherheit zu überspielen oder in übermäßige Kontrolle zu verfallen?
Wir haben mit Karin Lausch darüber gesprochen, warum Führungskräfte nicht auf jede Frage eine Antwort brauchen, wie Offenheit Vertrauen stärken kann und woran Unternehmen erkennen, wenn der Druck auf Führungskräfte nicht mehr individuell lösbar ist.
In ihrem Programm „Leading Through Uncertainty“ für Führungskräfte beschäftigt sich Karin genau damit.
Unsicherheiten entstehen oft durch Situationen, Bedingungen oder Gefühle, die durch externe Faktoren oder das soziale Umfeld ausgelöst werden und gehören für viele Führungskräfte mittlerweile zum Alltag.
Führung unter Unsicherheit
Karin, was verändert sich aus deiner Sicht an guter Führung, wenn Unsicherheit nicht mehr die Ausnahme, sondern Teil des Arbeitsalltags ist?
Karin: Wenn Unsicherheit zum Dauerzustand wird, verändert sich auch die Rolle von Führung.
Führung war lange darauf ausgelegt, Turbulenzen zu beseitigen: planen, entscheiden, Klarheit herstellen. Heute ist vieles nicht planbar und manches lässt sich noch nicht entscheiden. Gute Führung bedeutet deshalb zunehmend, mit Unsicherheit zu arbeiten, statt sie zu kaschieren.
Es geht weniger darum, jederzeit die beste Antwort zu haben, sondern darum, Mehrdeutigkeit auszuhalten, unter unvollständigen Informationen zu entscheiden und die Situation immer wieder neu zu bewerten.
Von Führungskräften wird erwartet, ihren Teams Orientierung und Sicherheit zu geben. Was bedeutet das, wenn sie selbst nicht auf alles eine klare Antwort haben?
Karin: Dieser Anspruch kann schwer wiegen, denn wir können anderen keine Sicherheit geben. Führungskräfte können Klarheit, Transparenz und Strukturen schaffen, die Orientierung ermöglichen.
Ob sich Mitarbeitende dadurch tatsächlich sicher fühlen, hängt immer auch von individuellen Erfahrungen und Persönlichkeiten ab. Umso wichtiger ist es, dass Führungskräfte nicht versuchen, eine Sicherheit zu vermitteln, die sie selbst gerade nicht haben.
Sollten Führungskräfte mit ihrer eigenen Unsicherheit offen umgehen, ohne das Vertrauen ihres Teams zu gefährden?
Karin: Ja! Lange galt in der Führung die Vorstellung, man müsse immer wissen, wo es langgeht und für jedes Problem eine Lösung parat haben. Dieser Anspruch wird unserer heutigen Realität nicht mehr gerecht.
Aus psychologischer Sicht kann es sogar vertrauensfördernd sein, eigene Unsicherheit offenzulegen. Wer Verletzlichkeit zeigt, gibt dem Team einen Vertrauensvorschuss und signalisiert gleichzeitig: Auch ihr dürft offen sagen, wenn ihr etwas nicht wisst oder ihr Zweifel habt.
Wichtig ist die Unterscheidung: Unsicherheit transparent zu machen bedeutet, ehrlich zu sagen, was man noch nicht weiß und wie man damit umgehen möchte. Es bedeutet nicht, die eigene Überforderung beim Team abzuladen und zu erwarten, dass andere sie auffangen.
Psychologische Sicherheit in Zeiten von Veränderung
Du sagst, dass Offenheit Vertrauen schaffen kann. Wie können Führungskräfte darüber hinaus psychologische Sicherheit im Team fördern, wenn die äußeren Rahmenbedingungen unsicher bleiben?
Karin: Gerade in unsicheren Phasen ist es wichtig, sich auf das zu konzentrieren, was im eigenen Einflussbereich liegt.
Führungskräfte können dabei mit dem Verhalten in Vorleistung gehen, das sie sich auch von ihrem Team wünschen: eigene Unsicherheit transparent machen, Fehler eingestehen, Verantwortung übernehmen, Zweifel äußern oder auch ungewöhnliche Ideen teilen.
Entscheidend ist aber vor allem, wie sie reagieren, wenn Mitarbeitende dasselbe tun. Wer Unbequemes anspricht oder Zweifel äußert, sollte erleben, dass wirklich zugehört, Offenheit wertgeschätzt und gemeinsam nach einem Umgang damit gesucht wird.
So entsteht nach und nach die Erfahrung, dass auch schwierige Themen offen angesprochen werden können und die Zusammenarbeit wirklich belastbar ist.. Genau das schafft psychologische Sicherheit.
Gerade unter Druck erleben wir aber oft das Gegenteil: mehr Kontrolle, Mikromanagement oder Aktionismus. Warum fallen Führungskräfte in unsicheren Situationen schnell in solche Verhaltensweisen zurück?
Karin: Unsicherheit kann Stress auslösen, weil wir das Gefühl bekommen, weniger Kontrolle über eine Situation zu haben. Gerade dann greifen viele Führungskräfte auf Verhaltensweisen zurück, die kurzfristig wieder mehr Sicherheit versprechen: stärker kontrollieren, schneller entscheiden oder enger führen.
Das Problem ist aber, dass diese Strategien suggerieren eine Situation sei tatsächlich kontrollierbar. In unsicheren Phasen ist genau das nur der Fall.
Dann braucht es andere Handlungsstrategien: die Situation realistisch einordnen, den eigenen Einflussbereich klären und bewusst damit umgehen, dass nicht jede Unsicherheit sofort aufgelöst werden kann.
Strukturellen Druck erkennen und Handlungsfähigkeit sichern
Woran können HR und Organisationen erkennen, dass der Druck auf Führungskräfte nicht mehr individuell lösbar ist, sondern strukturelle Ursachen hat?
Karin: Dafür kann es drei typische Anzeichen geben:
- Diskrepanz entsteht: Der Druck entsteht, wenn die Anforderungen des Managements an Führung deutlich von der erlebten Realität der Führungskräfte abweichen.
- Belastungen häufen sich: Mehrere Führungskräfte berichten unabhängig voneinander von ähnlichen Problemen oder Belastungen. Wenn zehn Personen mit demselben Thema kämpfen, ist es sehr wahrscheinlich kein rein individuelles Problem mehr.
- Veränderung stagniert: Führungskräfte haben in ihrem eigenen Einflussbereich bereits Maßnahmen ergriffen, die Situation verbessert sich aber trotzdem nicht. Dann sollte die Organisation stärker auf mögliche strukturelle Ursachen schauen.
Welche Rahmenbedingungen können Unternehmen schaffen, damit Führungskräfte auch in schwierigen Phasen handlungsfähig bleiben?
Karin: Die wichtigste Voraussetzung ist, Führungskräfte nicht dauerhaft als Puffer zu benutzen.
In vielen Organisationen kommt die Unsicherheit des Managements bei ihnen an, während sie gegenüber ihren Mitarbeitenden gleichzeitig Ruhe vermitteln sollen. Diese Übersetzungsleistung ist enorm anstrengend und auf Dauer nicht nachhaltig.
Unternehmen können an drei Punkten ansetzen:
- Räume schaffen, in denen Führungskräfte offen miteinander über Unsicherheit sprechen können, ohne dass dies als Schwäche bewertet wird. Genau dort entstehen häufig Handlungsstrategien, die besser zur tatsächlichen Situation passen.
- Führungskräfte darin ausbilden, was Führung unter Unsicherheit wirklich bedeutet, anstatt ihnen weiterhin vor allem beizubringen, Unsicherheit möglichst schnell zu beseitigen.
- Führungskräften mehr Freiheit darin geben, wie transparent sie gegenüber ihren Teams kommunizieren dürfen.
3 Tipps für Führungskräfte
Wenn du einen Tipp geben kannst, was Führungskräfte konkret tun können, wenn sie selbst unter Druck stehen, ihr Team verunsichert ist und wichtige Entscheidungen offen sind – was wäre dieser?
Karin: Wer unter Druck steht, möchte häufig sofort handeln, weil Handeln zumindest kurzfristig das Gefühl von Kontrolle vermittelt. Genau dabei entstehen jedoch oft Fehler: Entscheidungen werden erzwungen, obwohl die Grundlage fehlt, es entsteht Aktionismus trotz knapper Ressourcen oder es wird Sicherheit vermittelt, obwohl es sie gerade nicht gibt.
Mein Rat wäre deshalb, in drei Schritten vorzugehen:
- Einflussbereich klären: Was können wir gerade beeinflussen und was nicht?
- Klarheit schaffen: Was wissen wir sicher und was ist noch offen?
- Transparenz herstellen: Genau das offen mit dem Team teilen und gemeinsam überlegen, wie wir mit der Situation umgehen, solange noch nicht alle Antworten da sind
Solche Gespräche entlasten Führung nicht nur, sondern geben auch dem Team die Möglichkeit, Verantwortung mitzutragen und gemeinsam handlungsfähig zu bleiben.
Ein Team kann mit unsicheren Zeiten umgehen, wenn es das Gefühl hat, die Wahrheit zu erfahren. Deutlich schwieriger wird es, wenn Führung so tut, als wäre alles in Ordnung, obwohl alle spüren, dass es das nicht ist.
