In einem Unternehmen mit 100 Mitarbeitenden sind statistisch 15 bis 20 Menschen neurodivergent. Viele von ihnen haben keine Diagnose. Und selbst wenn, sind sich HR-Teams oft nicht bewusst, dass ein signifikanter Teil ihrer Mitarbeitenden neurodivergent ist. Neurodiversität am Arbeitsplatz ist Teil unseres Alltags, und HR kann durch gezielte Initiativen und Strukturen sicherstellen, dass eine inklusive Unternehmenskultur entsteht.
In diesem Artikel zeigen wir, was Neurodiversität am Arbeitsplatz bedeutet und wie HR neurodivergente Mitarbeitende unterstützen kann.
Was bedeuten Neurodiversität und Neurodivergenz?
Neurodiversität ist das übergeordnete Konzept und beschreibt die neurologische Vielfalt der Menschheit als Ganzes und betrachtet diese Vielfalt nicht als Problem, sondern als Ressource. Die Grundidee ist, dass neurologische Unterschiede wie Autismus, ADHS oder Legasthenie ebenso natürlich sind wie Unterschiede in der Haarfarbe oder Körpergröße. Die australische Soziologin Judy Singer prägte den Begriff in den 1990er-Jahren.
Neurodivergenz beschreibt das Merkmal einer einzelnen Person, deren neurologische Entwicklung von der sogenannten neurotypischen Norm abweicht. Neurodivergenz ist kein Krankheitsbild und kein Defizit, sondern ein anderer Weg, die Welt wahrzunehmen und zu verarbeiten. Zu den Neuroatypien zählen unter anderem ADHS, Autismus, Legasthenie, Dyskalkulie, Dyspraxie, Tourette-Syndrom, Hochsensibilität und Hochbegabung.
Kurz gesagt: Neurodiversität beschreibt die Vielfalt der Menschheit. Neurodivergenz beschreibt das Merkmal einer einzelnen Person. Für HR ist es wichtig, Neurodivergenz nicht als Defizit zu verstehen, sondern als Chance für das gesamte Team. Wie wir über bestimmte Themen sprechen, formt unsere Haltung dazu, und unsere Haltung formt wiederum Prozesse.
Wie ist der Alltag für neurodivergente Menschen am Arbeitsplatz?
Etwa 15 bis 20 Prozent der Weltbevölkerung gelten als neurodivergent. Diese Zahl ist allerdings ungenau, weil es noch keinen Konsens darüber gibt, welche Ausprägungen genau unter den Begriff Neurodivergenz fallen. Außerdem ist die Dunkelziffer bei nicht diagnostizierten Erwachsenen erheblich: Viele erhalten erst im Erwachsenenalter eine Diagnose, viele nie.
Was jedoch empirisch belegt ist, ist der Alltag neurodivergenter Menschen am Arbeitsmarkt:
- 50 Prozent der neurodivergenten Erwachsenen berichten von Diskriminierung durch Personalverantwortliche.
- 63 Prozent geben an, Arbeitgebende betrachteten Neurodivergenz als „Red Flag“.
- 54 Prozent empfinden Bewerbungsprozesse als gezielt ausschließend (Zurich UK Report).
- 21 Prozent wurden im Prozess offen ausgelacht; 16 Prozent hatten ein Jobangebot zurückgezogen bekommen, nachdem die Neurodivergenz bekannt wurde.
Ein zentrales Phänomen dabei ist „Masking“: das bewusste oder unbewusste Anpassen des eigenen Verhaltens, um die eigene Neurodivergenz zu verbergen. Das kostet kontinuierlich Energie und bindet Ressourcen. Viele neurodivergente Mitarbeitende wirken deshalb trotz guter Leistungen erschöpft oder überlastet.
Was ist ein inklusiver Arbeitsplatz?
Ein inklusiver Arbeitsplatz für neurodivergente Menschen sollte vier Voraussetzungen erfüllen:
- Erstens: ein Recruiting-Prozess, der Stärken sichtbar macht statt Andersartigkeit herauszufiltern – mit klaren Anforderungsprofilen, angepassten Bewerbungsverfahren und strukturierten Interviews.
- Zweitens: Arbeitsbedingungen, die Flexibilität und Struktur ermöglichen, etwa durch flexible Arbeitszeiten oder ruhige Rückzugsorte.
- Drittens: Schulungen, die Führungskräfte und Teams befähigen, neurodivergente Kolleg:innen zu verstehen und zu unterstützen.
- Und viertens: eine Kultur, die aktiv fördert statt nur zu tolerieren, in der individuelle Stärken im Vordergrund stehen und niemand dauerhaft eine Rolle spielen muss.
Warum ist ein inklusiver Arbeitsplatz wichtig?
Eine inklusive Unternehmenskultur zahlt sich für Organisationen auf mehreren Ebenen aus:
- Mehr Kreativität und Innovation: Eine Studie aus 2023 im Fachjournal Autism Research zeigte, dass neurodiverse Konstellationen bei kreativen Aufgaben mehr Kreativität und Innovation hervorbrachten als Teams mit gleichem Neurotyp.
- Bessere Entscheidungen und schnellere Problemlösung: Kognitiv diverse Teams lösten in Studien Problemsets schneller als homogene. Inklusive Organisationen geben deutlich häufiger an, bessere Entscheidungen zu treffen.
- Schutz vor „Groupthink“: Neurodivergente Teammitglieder bringen neue Perspektiven ein. Homogene Denkmuster gehören zu den häufigsten Innovationskillern in Unternehmen.
- Kultur und psychologische Sicherheit: Nur wenn Mitarbeitende sehen, dass alle,– unabhängig von neurologischem Profil, Kommunikationsstil oder Arbeitsweise, geschätzt und respektiert werden, entsteht echte psychologische Sicherheit. Inklusion wirkt dann nicht nur für neurodivergente Mitarbeitende, sondern stärkt das Vertrauen im gesamten Team.
Was sind typische Herausforderungen für neurodivergente Kolleg:innen?
Neurodivergenz zeigt sich sehr unterschiedlich und in verschiedenen Ausprägungen. Für HR-Verantwortliche kann es sehr hilfreich sein, die häufigsten Ausprägungen zu kennen und zu verstehen, was sie im Arbeitskontext bedeuten. Hier sind drei Beispiele dafür.
Autismus
Autismus ist eine neurologische Variante, die vor allem die soziale Wahrnehmung, Kommunikation und Sinnesverarbeitung beeinflusst. Im Arbeitsalltag stehen autistische Mitarbeitende häufig vor sozialen Herausforderungen. Nicht zuletzt, weil sie Sprache oft sehr wörtlich interpretieren, mit Routineänderungen nur schwer umgehen und sensorische Reize wie Licht oder Lärm als belastend empfinden können.
Doch autistische Mitarbeitende bringen Stärken mit, die viele Arbeitsbereiche direkt nutzen können:
- außergewöhnliche Detailgenauigkeit
- tiefe Fachexpertise
- strukturiertes Denken
- direkte, ehrliche Kommunikation
HR und Führungskräfte können diese Stärken nutzen und autistische Mitarbeitende fördern, indem sie ihnen analytische oder strukturierte Aufgaben zuweisen, klare Briefings zur Verfügung stellen und Raum für konzentriertes Arbeiten ohne Unterbrechungen geben.
ADHS
ADHS beeinflusst Aufmerksamkeitsregulation, Impulssteuerung und das Zeitgefühl. Bereiche, die in klassischen Arbeitsstrukturen schnell als Schwäche sichtbar werden. Unaufmerksamkeit, Desorganisation, Impulsivität und Zeitblindheit sind typische Herausforderungen für Menschen mit ADHS.
Auf der anderen Seite stehen:
- kreatives Denken
- hohe Energie
- schnelle Entscheidungsfähigkeit
- Hyperfokus auf interessante Themen
- ausgeprägte Resilienz.
Abwechslungsreiche Aufgaben, Autonomie statt Mikromanagement sowie klar umrissene Projektphasen helfen, diese Stärken für das Team zu nutzen.
Legasthenie
Menschen mit Legasthenie haben Schwierigkeiten mit der Verarbeitung von Schriftsprache. Langsames oder angestrengtes Lesen sowie Herausforderungen mit Rechtschreibung und Grammatik sind typische Merkmale im Alltag.
Doch legasthenische Mitarbeitende bringen auch viele Stärken mit:
- Sie denken häufig in Gesamtzusammenhängen
- Sie verfügen über starkes visuell-räumliches Denken und sind kreativ
- Sie haben ausgeprägte Fähigkeiten im Storytelling
Visuelle Hilfsmittel, die Möglichkeit zur Diktierfunktion oder Voice-Notes sowie Rollen mit konzeptionellen Aufgaben spielen diese Stärken aus.
HR Best Practices: Tipps für einen inklusiven Arbeitsplatz
Neurodiversität und ein inklusiver Arbeitsplatz sind kein einmaliges Projekt. Sie müssen in allen Phasen des Arbeitsalltags kontinuierlich und gezielt aufgebaut werden. Die folgenden Maßnahmen zeigen, wo HR konkret ansetzen kann, von der ersten Begegnung im Recruiting bis zur langfristigen Karriereentwicklung.
Recruiting und Onboarding
Der erste Kontaktpunkt mit einem Unternehmen ist für viele neurodivergente Kandidat:innen bereits eine Hürde. Stellenanzeigen mit vagen Soft-Skill-Listen wie „kommunikationsstark, teamfähig, flexibel“ transportieren wenig Information darüber, was die Rolle tatsächlich erfordert.
So kann HR bereits im Recruiting und Onboarding sicherstellen, dass Neurodiversität berücksichtigt wird:
- Klare, konkrete Anforderungsprofile
- Alternative Assessment-Formate: skillsbasierte Aufgaben und strukturierte Arbeitsproben, die sich mehr auf die praktischen als auf die sozialen Fähigkeiten konzentrieren.
- Lücken im Lebenslauf sollten nicht automatisch als Ausschlussgrund gewertet werden, da es gerade bei neurodivergenten Kandidat:innen viele nachvollziehbare Gründe für solche Verläufe gibt.
- Diversität der Interviewer:innen: Wenn möglich, sollte auch das Team des Bewerbungsprozesses so divers wie möglich aufgestellt sein, um verschiedene Perspektiven zu bekommen und unbewusste Vorurteile zu vermeiden
Unterstützung im Arbeitsalltag
Flexible Strukturen und klare Anlaufstellen sind die Voraussetzung dafür, dass Inklusion auch über den Einstellungsprozess hinaus im Unternehmen gelebt wird.
So kann HR den Arbeitsalltag inklusiv gestalten:
- Training und Sensibilisierung: Schulungen für Mitarbeitende und Führungskräfte zu Neurodiversität, unterschiedlichen Kommunikationsstilen und dem Abbau unbewusster Vorurteile.
- Flexible Arbeitsbedingungen: Flexible Arbeitszeiten, ruhige Rückzugsräume und klar strukturierte Abläufe reduzieren Belastungen, die für neurodivergente Mitarbeitende im Alltag entstehen.
- Offene Feedback-Kanäle: Mitarbeitende sollten Bedürfnisse und Bedenken äußern können, ohne negative Konsequenzen fürchten zu müssen.
- Employee Resource Groups (ERGs): Gruppen für neurodivergente Mitarbeitende schaffen Raum für Austausch und machen das Thema im Unternehmen sichtbar.
- Unterstützung der mentalen Gesundheit: Investitionen in professionelle mentale Gesundheitsunterstützung, zum Beispiel in Form von 1:1-Sitzungen mit Psycholog:innen oder digitalen Plattformen für mentale Gesundheit, kommen neurodivergenten und neurotypischen Mitarbeitenden gleichermaßen zugute.
Karriereentwicklung
Ein gleichberechtigter Zugang zu Entwicklungschancen setzt voraus, dass Beförderungen auf individuellen Stärken basieren.
So stellt HR sicher, dass neurodivergente Mitarbeitende dieselben Wachstumschancen haben wie alle anderen:
- Individuelle Entwicklungspläne: Gemeinsam mit neurodivergenten Mitarbeitenden konkrete Pläne erarbeiten, die spezifische Anpassungen, Ziele und Wachstumschancen festhalten – zugeschnitten auf individuelle Bedürfnisse und Stärken.
- Mentoring-Programme: Neurodivergente Mitarbeitende mit Mentor:innen zusammenbringen, die Orientierung, Unterstützung und Fürsprache innerhalb der Organisation bieten.
- Skill-Building-Workshops: Gezielte Trainings zu Themen wie Zeitmanagement, Organisation und Kommunikation, angepasst an die Bedarfe neurodivergenter Mitarbeitender.
- Klare Karrierepfade: Transparente Kriterien für Aufstieg und Weiterentwicklung, die sicherstellen, dass neurodivergente Mitarbeitende gleichberechtigten Zugang zu Förderangeboten und Beförderungsmöglichkeiten haben.
Was brauchen Führungskräfte, um Neurodiversität am Arbeitsplatz zu unterstützen?
Führungskräfte sind der entscheidende Faktor dafür, ob Neuroinklusion im Alltag ankommt oder auf dem Papier bleibt. Gleichzeitig fühlen sich viele unsicher: Was sage ich, wenn jemand eine Diagnose offenbart? Wie reagiere ich richtig, ohne zu dramatisieren oder zu bagatellisieren? Diese Unsicherheit führt dazu, dass das Thema vermieden wird – was genau zu der Ausgrenzung führt, die eigentlich verhindert werden soll. HR kann dem aktiv entgegenwirken.
Konkret bedeutet das:
- Schulungen anbieten: Gezielte Trainings geben Führungskräften das Handwerkszeug, das sie brauchen, wie sie individuelle Gespräche über Bedürfnisse und Anpassungen führen und ein Teamklima schaffen, in dem solche Gespräche überhaupt stattfinden können.
- Infrastruktur mitliefern: Trainings ohne eine begleitende Struktur verändern meistens nicht viel. Klare Richtlinien und Ansprechpersonen geben Führungskräften Sicherheit und neurodivergenten Mitarbeitenden Verlässlichkeit.
- Psychologische Sicherheit als Führungsaufgabe verankern: Ob Mitarbeitende sich trauen, Bedürfnisse zu äußern oder eine Diagnose offenzulegen, hängt maßgeblich davon ab, wie Führungskräfte im Alltag auf Neurodivergenz reagieren.
Fazit
Neurodiversität ist kein Sonderprojekt für große Konzerne mit dedizierten DEI-Teams. Sie sollte ein fester Bestandteil der HR-Arbeit und -Strategie sein: Sind die Prozesse so gestaltet, dass sie Menschen mit unterschiedlichen neurologischen Profilen eine echte Chance geben – im Recruiting, im Arbeitsalltag, in der Entwicklung? Es liegt an HR und an der Geschäftsführung, diese Fragen ehrlich zu beantworten, Lücken zu benennen und sie Schritt für Schritt zu schließen.
