89 Prozent der HR-Fach- und Führungskräfte in Deutschland würden sich wieder für eine Karriere in HR entscheiden. Gleichzeitig fühlt sich mehr als die Hälfte der HR‑Verantwortlichen gestresst und unter Druck.
Gerade weil sie sich ihrem Job so verbunden sehen, ist die Belastung für HR-Teams oft sehr hoch. Sie wissen, wie man Mitarbeitende in Krisen begleitet, Führungskräfte zu empathischer Kommunikation befähigt und Wellbeing-Programme aufsetzt. Doch wer kümmert sich um die, die sich um alle kümmern?
Warum Selbstfürsorge für HR wichtig ist
Viele HR-Profis halten ihre Belastung für ein persönliches Problem. Dabei sind viele der Herausforderungen für HR strukturell bedingt:
- Sensible und emotional belastende Gespräche: HR nimmt an vielen Gesprächen teil, die belastend sein können: Sie moderieren Konflikte zwischen Mitarbeitenden, sprechen Kündigungen aus, begleiten burnoutbetroffene Mitarbeitende und kommunizieren Umstrukturierungen – und müssen dabei laufend Kritik aus verschiedenen Richtungen auffangen und einordnen.
- Emotionale Verantwortung ohne psychologische Ausbildung: In vielen Unternehmen ist HR die erste Anlaufstelle für psychische Belastungen. HR-Teams sind keine Expert:innen für mentale Gesundheit, sind aber dennoch mitverantwortlich für die mentale Gesundheit der Angestellten.
- HR sitzt zwischen den Stühlen: HR setzt Unternehmensentscheidungen um und vertritt gleichzeitig die Interessen der Belegschaft. Das ist ein permanenter Interessenkonflikt.
- Große Aufgaben, kleines Budget: Während andere Bereiche in Technologie und Personal investieren, soll HR mit begrenzten Mitteln maximale Ergebnisse liefern.
- Die eigene Belastung bleibt unsichtbar: Präventive, deeskalierende und stabilisierende Arbeit fällt selten auf. Sichtbar wird sie erst, wenn etwas schiefgeht. 56 Prozent sagen, dass es in ihrem Unternehmen nur geringe Wertschätzung für ihre Arbeit gibt. Dazu kommt eine strukturelle Lücke: HR hat in der Regel keine Supervision und keine kollegialen Fallbesprechungen.
Doch Selbstfürsorge ist noch aus einem weiteren Grund ungemein wichtig: Sie ist ein Erfolgsfaktor für das Unternehmen. Wenn das HR-Team überlastet und nicht leistungsfähig ist, leiden das gesamte Team, alle Führungskräfte und letztlich die Organisation selbst darunter.
Psychologischer Hintergrund: Warum sind HR-Verantwortliche besonders belastet?
Manche Arbeitstage sind mit dem Feierabend nicht vorbei. Ein Gespräch hängt einem nach, abends kommt eine Rückmeldung zu einem schwierigen Thema, die Anspannung aus einem Konflikt wirkt nach. Dahinter stecken psychologische Mechanismen, die alle Menschen betreffen, die aber gerade in HR besonders häufig ausgelöst werden. Vier davon sind für den HR-Alltag zentral.
1. Unerledigte Aufgaben binden Aufmerksamkeit
Wenn wir zur nächsten Aufgabe übergehen, bleibt ein Teil der Aufmerksamkeit an der vorherigen hängen – besonders wenn sie unerledigt ist. Sophie Leroy hat diesen Effekt 2009 als „Attention Residue“ beschrieben. Fertig werden muss die Aufgabe dafür aber nicht: In einer Folgestudie reichte eine Minute, um kurz zu notieren, wo man weitermacht und was noch offen ist. Danach fiel es den Teilnehmenden deutlich leichter, sich auf die nächste Aufgabe einzulassen.
2. Die Emotionen anderer wirken auf das Gegenüber
Menschen ahmen Mimik, Stimme und Haltung ihres Gegenübers automatisch nach und synchronisieren sich dadurch emotional. Der schwedische Emotionsforscher Ulf Dimberg wies bereits 1982 nach, dass ein ärgerliches Gesicht die Brauenmuskulatur des Gegenübers aktiviert — und zwar auch dann, wenn das Gesicht so kurz gezeigt wird, dass es bewusst gar nicht wahrgenommen werden kann.
Noch anstrengender werden Situationen, in denen diese Emotionen verborgen werden müssen. Ruhig und klar aufzutreten, während man selbst erschüttert ist, hängt in einer Auswertung von 95 Studien deutlich mit emotionaler Erschöpfung zusammen.
3. Dauernde Erreichbarkeit laugt aus
HR ist Anlaufstelle für alle im Team, für die Führungskräfte und für die Geschäftsführung. Dabei entsteht schnell das Gefühl, jederzeit erreichbar sein zu müssen. Dabei behindert eine Erreichbarkeit nach Feierabend die Erholung stärker als die Arbeitsbelastung selbst. Im Homeoffice verschwimmt diese Grenze noch mehr, da es keine klare Trennung zwischen Arbeit und Freizeit gibt.
4. Selbstfürsorge wird übersehen
Viele HR-Verantwortliche sorgen sich mehr um die Belegschaft als um sich selbst: Die Bedürfnisse aller anderen haben Priorität, die eigenen kommen am Ende oder gar nicht vor. Das führt dazu, dass Personalverantwortliche ihre eigenen Grenzen regelmäßig überschreiten, oft ohne es selbst zu bemerken.
HR-Burnout – das unterschätzte Risiko
Die Konsequenzen dieser Dauerbelastung sind ernst: In der Sage-Studie „HR im Wandel“, für die über 1.000 Personalleiter:innen weltweit befragt wurden, zeigt sich eine HR Burnout-Rate von 82 Prozent. 62 Prozent der Befragten denken ernsthaft darüber nach, den HR-Bereich ganz zu verlassen.
Das hat nicht nur Folgen für die Betroffenen, sondern auch für das gesamte Unternehmen und alle Mitarbeitenden. HR-Profis, die dauerhaft überlastet sind, können ihre Kernaufgaben schlechter erfüllen – mit direktem Einfluss auf die Qualität ihrer Arbeit.
Typische Warnsignale im HR-Alltag
| Ebene | Signale |
|---|---|
| Körperlich | Müdigkeit trotz Schlaf · Schlafstörungen · Kopf- und Rückenschmerzen · Infektanfälligkeit |
| Emotional | Gefühl von Leere · Gereiztheit · Sinkende Motivation · Gleichgültigkeit trotz Auslastung |
| Kognitiv | Konzentrationsprobleme · Entscheidungsunfähigkeit · Grübeln ohne Abschalten |
| Verhalten | Rückzug, auch privat · Zynismus über Arbeit und Menschen · Verlust an Empathie · Präsentismus |
Selbstfürsorge für HR: Wie können HR-Profis ihre eigene mentale Gesundheit stärken?
Resilienz aufbauen
Resilienz ist kein Persönlichkeitsmerkmal, das man entweder hat oder nicht hat. Resilienz ist wie ein Muskel, der sich trainieren lässt.
Drei innere Kompetenzen bilden dabei die Grundlage:
- Selbstwahrnehmung: Körperliche Signale (Anspannung, Unruhe, Schlafprobleme), emotionale Reaktionen und automatische Gedankenmuster frühzeitig erkennen.
- Selbstverantwortung: Auch wenn sich nicht alles beeinflussen lässt, liegt es in der eigenen Hand, wie man damit umgeht. HR-Verantwortliche können lernen, bewusst zu agieren statt automatisch zu funktionieren.
- Selbstentwicklung: Grenzen ernst nehmen, neue Wege ausprobieren, regelmäßig reflektieren.
Als Einstieg kann es hilfreich sein, die eigenen Stressoren zu benennen. Externe Stressoren, wie zum Beispiel Lärm, Zeitdruck oder schwierige Gesprächspartner:innen, können in vielen Fällen gezielt verändert oder reduziert werden.
Interne Stressoren sind häufig tiefer verankert und brauchen mehr Aufmerksamkeit:
- „Wenn ich das nicht schaffe, verliere ich meinen Job“ — Versagensangst unter Druck
- „Alles muss perfekt sein“ — Perfektionismus als Dauerstressor
- „Ich will es allen recht machen“ — Überanpassung als Erschöpfungsquelle
- „Nur ich kann das“ — übersteigertes Kontrollbedürfnis
- „Dazu kann ich nicht Nein sagen“ — Missachtung eigener Grenzen
Grenzen setzen
Klare Grenzen zu setzen, fällt in HR besonders schwer, weil Hilfsbereitschaft zum Selbstverständnis gehört. Trotzdem ist es eine der wirksamsten Maßnahmen gegen Dauerstress.
- Feste Arbeitszeiten definieren und einhalten, auch wenn es zunächst ungewohnt ist
- Am Ende des Tages kurz reflektieren: Wie oft habe ich heute Aufgaben übernommen, die außerhalb meines Verantwortungsbereichs lagen?
- Prioritäten offen kommunizieren. Unrealistische Erwartungen entstehen oft dann, wenn nicht klar kommuniziert wird, was machbar oder eben nicht machbar ist.
Praktischer Tipp – das innere Schutzschild: Vor einem schwierigen Gespräch oder Konflikt kann es helfen, ein inneres Bild aufzubauen – ein Schild, eine Glaskuppel, ein Licht. Klingt ungewöhnlich, hilft aber, emotionalen Abstand zu wahren, ohne abweisend zu werden.
Emotionen verarbeiten
Kleine Rituale können helfen, Emotionen – gerade nach schwierigen Gesprächen – zu verarbeiten.
Mitgefühl nicht mit Mitleiden verwechseln: Mitleiden bedeutet, die Gefühle des Gegenübers selbst zu erleben. Mitgefühl bleibt beim Gegenüber und fragt: „Was braucht diese Person jetzt konkret von mir?“ Sätze wie „Das ist ihre Angst, nicht meine“ helfen dabei. Emotionale Abgrenzung ist nicht kalt oder unmenschlich, sondern die Voraussetzung dafür, langfristig leistungsfähig zu bleiben.
HR für HR: Gegenseitige Unterstützung
Emotionen parken: Nach einem schwierigen Gespräch zwei Minuten notieren, was gerade beschäftigt, und die Notiz bewusst weglegen. In diesem Moment muss keine Lösung gefunden werden, sondern nur das Gefühl vermittelt werden, dass die Sache für heute abgelegt ist.
Puffer einplanen: Zehn Minuten zwischen einem belastenden Gespräch und dem nächsten Termin. Ohne diese Pause geht ein Teil der Aufmerksamkeit mit ins nächste Meeting.
Der Austausch mit Menschen mit ähnlichen Erfahrungen ist eine der am meisten unterschätzten Ressourcen im Berufsalltag.
- Offen mit Kolleg:innen über Herausforderungen sprechen und kommunizieren, wenn man selbst Unterstützung braucht
- Vernetzung mit anderen HR-Profis aktiv suchen: HR-Netzwerke, Communitys, informelle Austauschformate
- Kollegiale Fallbesprechungen und Supervisionen etablieren, sofern das Team groß genug ist. Sie geben einen strukturierten Raum, um schwierige Situationen gemeinsam zu verarbeiten
Selbstfürsorge als strategisches Werkzeug
Selbstfürsorge ist eine der Voraussetzungen dafür, dauerhaft leistungsfähig zu bleiben.
Hier sind drei Methoden, die ohne großen Aufwand funktionieren:
- Check-in: Kurz innehalten, zum Beispiel morgens oder vor einem schwierigen Gespräch: „Wie geht es mir gerade – körperlich, emotional, mental?“ Drei Atemzüge reichen oft, um aus dem Autopilot herauszukommen.
- Micro-Breaks: Zwei Minuten ohne Bildschirm, ohne Scrollen. Aus dem Fenster schauen, die Schultern kreisen lassen, Wasser trinken. Kleine bewusste Unterbrechungen senken Stresshormone und geben Energie zurück.
- 5-4-3-2-1-Technik: Fünf Dinge sehen, vier Dinge berühren, drei Dinge hören, zwei Dinge riechen, eine Sache schmecken. Die Übung holt zurück ins Hier und Jetzt.
- Erholungszeiten aktiv einplanen und Wohlbefinden-Rituale entwickeln: Bewegung, guter Schlaf, bewusste Auszeiten.
Externe Unterstützung nutzen
Manchmal hilft es, mit jemandem zu sprechen, der nicht Teil des Systems ist. Noch wirkungsvoller ist es, wenn diese Person auch die nötige fachliche Expertise mitbringt, um professionell zu begleiten.
- 1:1-Sitzungen mit Psycholog:innen: Niedrigschwellig und anonym über digitale Plattformen. nilo hat auch Psycholog:innen, die auf Unternehmenspsychologie spezialisiert sind und die Dynamiken kennen, die HR-Profis täglich erleben.
- HR-Roundtables auf der nilo-Plattform: Austausch mit anderen HR-Profis in einem geschützten Rahmen
- Geführte Meditationen und Übungen zur Stressbewältigung als fester Bestandteil des Alltags
- Eigenverantwortung aktiv einfordern: Mitarbeitende ermutigen, verfügbare Angebote zu nutzen – und selbst mit gutem Beispiel vorangehen
Was Unternehmen tun können, um HR zu entlasten
Selbstfürsorge kommt irgendwann an ihre Grenze. Manche Ursachen liegen in der Organisation, und dort müssen sie auch gelöst werden.
So können Unternehmen ihre HR-Teams entlasten:
- Psychische Gefährdungsbeurteilung auch für HR: Psychische Belastungen gehören laut § 5 Absatz 3 ArbSchG in die Gefährdungsbeurteilung, und das gilt ab dem ersten Beschäftigten.
- Verantwortlichkeiten und Grenzen klar definieren: Was gehört zur Rolle, was nicht? Ohne klare Antwort landet in HR alles, wofür sich sonst niemand zuständig fühlt.
- Führungskräfte befähigen: Viele Anfragen erreichen HR nur deshalb, weil Führungskräfte sich schwierige Gespräche nicht zutrauen. Führungskräfte in Gesprächsführung, Konfliktklärung und im Umgang mit psychischen Belastungen zu schulen, entlastet HR unmittelbar.
- Kapazitäten und Budget für Belastungsspitzen bereitstellen: Kündigungswellen, Umstrukturierungen oder eine Krise im Team sind absehbare Ausnahmesituationen. Interimskräfte, externe Unterstützung oder ein Budgetpuffer verhindern, dass die Spitze vollständig auf dem bestehenden Team landet.
- Professionelle Unterstützung für HR etablieren: Supervision, kollegiale Fallberatung oder psychologische 1:1-Sitzungen sind in helfenden Berufen Standard. In HR sind sie die Ausnahme – obwohl die emotionale Belastung vergleichbar ist.
Wer gut für sich sorgt, sorgt besser für andere
HR war schon immer ein anspruchsvoller Job – und das wird sich nicht ändern. Restrukturierungen, Konflikte, emotionale Dauerbelastung, die Sandwich-Rolle: Das gehört zum Beruf.
Was sich ändern lässt, ist der Umgang damit. Auf struktureller Ebene braucht es Organisationen, die verstehen, dass ihr People-Team keine unbegrenzte Ressource ist und die aktiv Budget und Unterstützungsangebote zur Verfügung stellen.
Auf der persönlichen Ebene gilt: HR-Profis haben mehr Einfluss auf die eigene Situation, als es im Alltag oft scheint. Grenzen zu kommunizieren, Unterstützung einzufordern, die eigene Belastung ernst zu nehmen – das sind Entscheidungen, die jede Person selbst treffen kann. HR für HR beginnt damit, sich selbst dieselbe Aufmerksamkeit zu geben, die man täglich für andere aufbringt.
