BGM-Manager:innen sind zentrale Akteur:innen, wenn es darum geht, Gesundheit im Unternehmen nachhaltig, systematisch und effektiv zu gestalten – nicht nur körperlich, sondern zunehmend auch psychisch. Ihre Aufgabe reicht weit über die Organisation einzelner Maßnahmen hinaus: Sie koordinieren Prozesse, führen Analysen durch, entwickeln Strategien und schaffen Strukturen, die gesundes Arbeiten langfristig ermöglichen.
Gerade beim Thema mentale Gesundheit brauchen sie fundiertes Wissen, rechtliche Sicherheit, saubere Analysen und ein gutes Gespür für wirkungsvolle Maßnahmen.
Dieser Artikel bündelt deshalb alles, was BGM-Manager:innen über mentale Gesundheit am Arbeitsplatz wissen müssen – im Q&A-Format.
1. Was hat psychische Gesundheit mit BGM zu tun?
Betriebliches Gesundheitsmanagement muss auch immer mentale Gesundheit miteinbeziehen. Denn viele der aktuellen Gesundheitsrisiken im Arbeitskontext sind nicht (nur) körperlicher, sondern psychischer Natur. Stress, Überforderung und mentale Erschöpfung sind in vielen Fällen Ausdruck struktureller Belastungen und einer zunehmend komplexen Arbeitswelt.
BGM-Manager:innen können genau hier ansetzen: Sie schaffen Rahmenbedingungen, die mentale Belastungen reduzieren und gleichzeitig Mitarbeitende dabei unterstützen, eigene belastende Muster zu erkennen und ihre mentale Stärke zu verbessern. Dazu gehören sowohl Einzelmaßnahmen wie Resilienztrainings oder Achtsamkeitskurse als auch strukturelle Veränderungen in Arbeitsorganisation, Führung und Kultur.
Die Relevanz von mentaler Gesundheit für Unternehmen wird weiter zunehmen: Eine Gallup-Studie aus dem Jahr 2025 zeigt, dass sich nur noch 33 Prozent der Beschäftigten psychisch stabil und leistungsfähig fühlen. BGM muss deshalb mehr sein als die Organisation von Gesundheitstagen – es ist ein zentrales Steuerungsinstrument, um mentale Gesundheit und Leistungsfähigkeit langfristig im Unternehmen zu verankern.
2. Wie hängen mentale Gesundheit und krankheitsbedingte Ausfälle zusammen?
Psychische Belastungen sind längst zu einem zentralen Faktor für krankheitsbedingte Fehlzeiten geworden. Burnout, depressive Symptome und Angststörungen zählen heute zu den häufigsten Ursachen für Arbeitsunfähigkeit – und die Zahlen steigen weiter.
Laut AOK-Fehlzeitenreport hat sich die Zahl der Krankheitstage aufgrund psychischer Erkrankungen in den letzten zehn Jahren um 47 Prozent erhöht. Besonders auffällig: Der Anstieg der Burnout-bedingten Ausfalltage von rund 100 auf knapp 184 Tage pro 100 Erwerbstätige zwischen 2014 und 2024.
Die Ursachen dafür sind vielfältig: Gesellschaftliche Entwicklungen wie zunehmende Unsicherheit und Krisen, wirtschaftlicher Druck, aber auch persönliche Faktoren wie familiäre Belastungen oder chronischer Stress. Besonders relevant für Unternehmen sind auch die internen Bedingungen: hohe Arbeitsdichte, unklare Rollen, mangelnde Erholung und fehlende psychologische Sicherheit.
Genau hier kann BGM ansetzen. Ein strategisch ausgerichtetes BGM entwickelt gezielt Maßnahmen, um psychische Belastungen und entsprechende Ausfälle zu reduzieren sowie das mentale Wohlbefinden im Arbeitsalltag zu stärken.
3. Welche rechtlichen Vorgaben gibt es für BGM-Manager:innen rund um psychische Gesundheit am Arbeitsplatz?
Betriebliches Gesundheitsmanagement ist in Deutschland, Österreich und der Schweiz nicht verpflichtend – im Gegensatz zum Arbeitsschutz. Und dort ist die psychische Gesundheit klar gesetzlich verankert: Arbeitgeber in Deutschland sind verpflichtet, psychische Belastungen am Arbeitsplatz systematisch zu erfassen und zu reduzieren. Zentrales Instrument dafür ist die Gefährdungsbeurteilung, die ausdrücklich auch psychische Faktoren berücksichtigen muss.
Die wichtigsten Rechtsgrundlagen:
- § 3 und § 4 Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG): Arbeitgeber müssen Arbeitsbedingungen so gestalten, dass physische und psychische Gefährdungen möglichst vermieden werden.
- § 5 ArbSchG: verpflichtet zur Gefährdungsbeurteilung – seit 2013 ist die „psychische Belastung bei der Arbeit“ als explizite Gefährdung benannt (§ 5 Abs. 3 Nr. 6).
- EU-Rahmenrichtlinie 89/391/EWG: fordert europaweit die Bewertung aller arbeitsbedingten Risiken, inklusive psychosozialer Risiken wie Stress, Mobbing oder emotionale Belastungen.
Diese Pflichten gelten ab dem ersten Mitarbeitenden, unabhängig von Branche oder Unternehmensgröße. Arbeitgeber müssen relevante psychische Belastungen (z. B. Zeitdruck, Rollenunklarheit, Führungsverhalten) systematisch analysieren, passende Schutzmaßnahmen ableiten und deren Wirksamkeit regelmäßig überprüfen. Auch Veränderungen im Unternehmen – etwa neue Technologien oder Umstrukturierungen – machen eine Anpassung notwendig.
Ein freiwilliges Betriebliches Gesundheitsmanagement kann diese Pflichten nicht ersetzen, aber es bietet den idealen Rahmen, um die psychische Gefährdungsbeurteilung professionell umzusetzen und mit weiteren Maßnahmen zur Förderung mentaler Gesundheit zu verknüpfen.
4. Welche Verantwortung tragen BGM-Manager:innen für die mentale Gesundheit der Mitarbeitenden?
BGM-Manager:innen gestalten den Rahmen, damit die mentale Gesundheit im Unternehmen gezielt gefördert und gesetzliche Vorgaben erfüllt werden. Die rechtliche Verantwortung liegt jedoch beim Arbeitgeber und bei den Führungskräften, BGM übernimmt die operative Umsetzung und strategische Steuerung.
Zentrale Verantwortlichkeiten im Überblick:
- Strategische Verankerung: Mentale Gesundheit als Ziel im BGM-Konzept integrieren (z. B. Leitbild, Kennzahlen, Prioritäten).
- Prozesssteuerung: Planung, Umsetzung und Evaluation von Maßnahmen zur mentalen Gesundheit.
- Gefährdungsbeurteilung: Organisation der psychischen Gefährdungsbeurteilung gemeinsam mit Arbeitsschutz und relevanten Akteur:innen.
- Maßnahmenumsetzung: Entwicklung und Koordination wirksamer Angebote – von strukturellen Anpassungen bis zu individuellen Unterstützungsformaten.
5. Wo verläuft die Grenze zwischen BGM, HR, Arbeitsschutz und betriebsärztlichem Dienst in Bezug auf die mentale Gesundheit im Team?
Die Grenze verläuft grob so: Arbeitsschutz und Betriebsarzt verantworten den gesetzlichen Pflichtteil (Gefährdungsbeurteilung, arbeitsmedizinische Betreuung), BGM übersetzt diese in Strategien und Maßnahmen, HR verankert diese in Personalprozessen, Führung und Kultur. Die mentale Gesundheit im Unternehmen ist eine gemeinsame Aufgabe dieser Schnittstellen – mit klaren Rollen:
- BGM: Entwickelt die strategische Gesundheitsausrichtung, koordiniert Programme zur mentalen Gesundheit, steuert externe Partner und sorgt für Evaluation und Berichtswesen.
- Arbeitsschutz: Stellt sicher, dass gesetzliche Vorgaben eingehalten werden – insbesondere die psychische Gefährdungsbeurteilung nach § 5 ArbSchG – und definiert Standards für Sicherheit und Gesundheit.
- Betriebsärztlicher Dienst: Bringt medizinische Perspektiven ein, berät zu gesundheitlichen Risiken, führt Untersuchungen durch und unterstützt präventiv – bleibt dabei aber strikt beratend und vertraulich.
- HR: Verankert mentale Gesundheit in Personalprozessen – z. B. Führung, Arbeitsgestaltung, BEM, Entwicklung und Kultur – und schafft strukturelle Voraussetzungen für gesunde Arbeit.
6. Wie hängen die psychische Gefährdungsbeurteilung und Betriebliches Gesundheitsmanagement zusammen?
Die psychische Gefährdungsbeurteilung (GB Psych) ist ein gesetzlich vorgeschriebener Bestandteil des Arbeitsschutzes – das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) ist der strategische Rahmen, in dem diese Pflicht sinnvoll verankert und weitergedacht wird.
Beide Bausteine greifen ineinander: Die GB Psych liefert konkrete Daten zu psychischen Belastungen im Arbeitsalltag, das BGM nutzt diese Erkenntnisse, um gezielt Maßnahmen zu entwickeln, umzusetzen und langfristig zu evaluieren.
BGM-Verantwortliche koordinieren in vielen Organisationen die psychische Gefährdungsbeurteilung – von der methodischen Umsetzung bis zur strategischen Einbindung.
7. Wie können BGM-Manager:innen die psychische Gesundheit am Arbeitsplatz fördern?
BGM-Manager:innen können auf verschiedenen Ebenen Strukturen und Angebote schaffen, die das mentale Wohlbefinden der Mitarbeitenden fördern und zu einer mental gesunden Kultur beitragen.
Mentale Gesundheit auf Unternehmensebene fördern
- Spezifische arbeitsbedingte Stressoren, wie Zeitdruck oder unklare Rollen, auf Basis der Ergebnisse der psychischen Gefährdungsbeurteilung systematisch angehen
- Gemeinsam mit HR und der Geschäftsführung Arbeitszeitmodelle, Regeln zur Erreichbarkeit und Ressourcenplanung so gestalten, dass Überlastung reduziert und Erholung möglich wird.
Mentale Gesundheit auf Führungsebene fördern
- Schulungen, Coaching, 1-1 Sitzungen mit Psycholog:innen und Peer-Support für Führungskräfte organisieren – für ihre eigene mentale Gesundheit und zur Unterstützung einer gesunden Führungskultur
- Führungskräfte zum offenen Umgang mit Belastungserfahrungen ermutigen, um mentale Gesundheit im Team zu entstigmatisieren.
Mentale Gesundheit auf individueller Ebene fördern
- Niedrigschwellige Hilfsangebote bereitstellen – z. B. interne Anlaufstellen, Erste-Hilfe-Kurse für mentale Gesundheit, niederschwellige digitale Plattformen mit Unterstützungsangeboten und 1:1-Support
- Anbieter wie nilo nach Qualitätskriterien auswählen – wichtig ist, dass das Angebot klinische Expertise sicherstellt, Datenschutz ernst nimmt, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden abdeckt und zum BGM-Gesamtkonzept passt.
- Psychologische Sicherheit gemeinsam mit HR fördern – z. B. durch offene Kommunikation, Gesundheitstage oder interne Kampagnen.
8. Wie gehe ich als BGM-Manager:in mit der Wiedereingliederung nach einem längeren Ausfall aufgrund einer psychischen Erkrankung um?
Die Rückkehr in den Job nach psychisch bedingter Arbeitsunfähigkeit ist ein sensibler Prozess, der sorgfältig vorbereitet und begleitet werden sollte. Ziel ist es, die Arbeitsfähigkeit langfristig zu sichern – ohne zu überfordern und mit realistischen Erwartungen an alle Beteiligten.
Grundlage ist das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM), das gesetzlich verpflichtend ist, wenn eine Person innerhalb von zwölf Monaten länger als sechs Wochen arbeitsunfähig war. Ergänzend kann eine stufenweise Wiedereingliederung erfolgen – das sogenannte Hamburger Modell – bei dem Umfang und Art der Tätigkeit schrittweise gesteigert werden.
Der Wiedereingliederungsprozess umfasst idealerweise fünf Phasen:
- Kick-off: Eine schriftliche Einladung informiert über das Verfahren, nennt Ansprechpersonen und informiert die betroffene Person über die Datenschutzrichtlinien und die Freiwilligkeit des Verfahrens
- Erstgespräch: In einem geschützten Rahmen werden Erwartungen geklärt, Vertrauen aufgebaut und das weitere Vorgehen besprochen.
- Belastungen und Ressourcen analysieren: Es wird erarbeitet, welche Faktoren zur Überlastung beigetragen haben und welche Strukturen oder Ressourcen für eine erfolgreiche Rückkehr notwendig sind.
- Maßnahmenplanung: Ein individueller Eingliederungsplan wird abgestimmt – oft mit einer reduzierten Stundenzahl, klarer Aufgabenpriorisierung und begleitenden Unterstützungsangeboten.
- Auswertung: Nach einigen Monaten wird überprüft, ob die Maßnahmen greifen und was sich daraus für die zukünftige Prävention lernen lässt.
9. Wie überzeugen BGM-Manager:innen ihr Management davon, mentale Gesundheit in Zielen und Maßnahmen zu verankern?
Mentale Gesundheit lässt sich am wirksamsten positionieren, wenn sie nicht als „weiches“ Thema, sondern als wirtschaftlicher, rechtlicher und kultureller Erfolgsfaktor verstanden wird. Entscheidend sind belegbare Argumente und der Nachweis der konkreten Wirkung von mentalen Gesundheitsmaßnahmen.
Die folgenden Punkte helfen dabei, gegenüber Geschäftsführung, HR und Führungskräften schlüssig zu argumentieren.
Business Case an konkreten Zahlen fest machen
- In Deutschland ist die Zahl der Ausfalltage aufgrund psychischer Erkrankungen in den letzten zehn Jahren um 47 % gestiegen
- Präsentismus, also eine eingeschränkte Leistungsfähigkeit trotz Anwesenheit, ist ein erheblicher Kostenfaktor für Unternehmen. Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) schätzt den daraus resultierenden Produktivitätsverlust auf etwa eine Billion US-Dollar.
- Mentale Gesundheitsbenefits können die Fluktuation um bis zu 60 % senken. Eine hohe Fluktuation kann dagegen sehr teuer sein: Der Ersatz einer Fachkraft kostet je nach Rolle 40–200 % des Jahresgehalts.
- Investitionen in die mentale Gesundheit von Mitarbeitenden lohnen sich: Sie zeigen einen fünffachen ROI.
Risiken und Pflichten benennen
- Psychische Belastungen sind Teil der gesetzlichen Gefährdungsbeurteilung – ein klarer Arbeitsschutzauftrag.
- Die mentale Gesundheit der Mitarbeitenden zu vernachlässigen erhöht das Risiko für Burnout, Reputationsschäden und einer Haftung des Unternehmens.
Prävention als Erfolgsfaktor verdeutlichen
- Mentale Unterstützung zur Prävention ist einer der wirksamsten Wege, um Burnout zu vermeiden und Teams resilienter zu machen.
- 85 % der Nutzer:innen der nilo-Plattform nutzen das Angebot präventiv – mit nachweislichem Effekt: 71 % mit hohem Stresspegel berichten von Verbesserungen.
- Viele psychische Belastungen bleiben unsichtbar – laut Studien sprechen 8 von 10 Beschäftigten nicht offen über ihre psychische Belastung. Prävention schafft Zugänge, bevor Probleme eskalieren.
Auswirkungen auf Unternehmenskultur und -erfolg aufzeigen
- Mentale Gesundheitsangebote stärken die Arbeitgeberattraktivität und die Mitarbeiterbindung. Unternehmen mit einer klaren Strategie zur mentalen Gesundheit im Team haben bis zu 20 % loyalere Mitarbeitende.
- Gute psychische Gesundheit und soziale Beziehungen sind zentrale Treiber für Motivation und Leistung.
10. Wie können BGM-Manager:innen und HR zusammenarbeiten, um die mentale Gesundheit im Unternehmen zu unterstützen?
Mentale Gesundheit lässt sich am effektivsten fördern, wenn BGM-Manager:innen und HR ihre jeweiligen Stärken bündeln. Während BGM für Struktur, Analyse und Maßnahmenentwicklung sorgt, bringt HR die relevanten Hebel in Führung, Kultur und Personalprozesse ein. Entscheidend ist, dass beide Bereiche gemeinsam strategisch denken und operativ eng verzahnt arbeiten.
Gemeinsame Strategie und Analyse
- Gemeinsame Ziele definieren – z. B. Rückgang psychisch bedingter Fehlzeiten oder bessere psychologische Sicherheit – und in BGM- und People-Strategie verankern.
- Daten kombinieren: BGM liefert Ergebnisse aus der psychischen Gefährdungsbeurteilung und Gesundheitskennzahlen, HR ergänzt mit Fluktuationsraten, Performance-Daten und Mitarbeiterfeedback.
Gemeinsam Maßnahmen entwickeln und kommunizieren
- BGM verantwortet das Maßnahmenportfolio (Trainings, Unterstützungsangebote zu mentalen Gesundheit, digitale Tools) und HR integriert diese Maßnahmen in Benefits, Führungskräfteprogramme und Personalentwicklung.
- Gemeinsame Kommunikationsstrategie sorgt für Sichtbarkeit: Unterstützung der Unternehmensleitung in der Kommunikation des Angebotes und interne Kampagnen stärken eine psychologisch sichere Kultur.
Zuständigkeiten klären
- Eine gemeinsame Arbeitsgruppe aus Betrieblichem Gesundheitsmanagement, HR, Arbeitsschutz und gegebenenfalls dem Betriebsrat hilft bei gemeinsam getragenen Entscheidungen und verbessert den Erfolg der Maßnahmen
- Zuständigkeiten klar definieren: BGM-Manager:innen und HR-Verantwortliche arbeiten auf Basis von gemeinsamen KPIs und Reporting eng zusammen. Dabei sollte die Rollenverteilung geklärt werden: Wer ist wie in die Konzeption und Umsetzung eingebunden und wer ist für die Integration in der Organisation zuständig? BGM für Konzept und Umsetzung, HR für die Integration in Richtlinien, Führungsinstrumente und Organisationsentwicklung – auf Basis gemeinsamer KPIs und eines abgestimmten Reportings.
11. Wie machen BGM-Manager:innen den Erfolg von Maßnahmen zu psychischen Gesundheit im Unternehmen messbar?
Mentale Gesundheit lässt sich nicht einfach in Zahlen fassen – sehr wohl aber die Auswirkungen psychischer Belastungen und die Effekte gezielter Maßnahmen. Für BGM-Manager:innen ist es entscheidend, die richtigen Indikatoren zu erfassen, zu kombinieren und über längere Zeiträume zu beobachten:
- Krankenstand: Besonders die Zahl und Dauer psychisch bedingter Fehlzeiten liefern Hinweise auf die Belastungssituation
- Fluktuation: Häufige Kündigungen oder interne Wechsel können ein Signal für Überlastung sein
- Inanspruchnahme von Unterstützungsangeboten: Wie viele Beschäftigte nutzen Sitzungen mit Psycholog:innen, EAP oder digitale Angebote – und wie verändert sich das über die Zeit?
- Rückmeldungen zur Wirksamkeit: Subjektive Einschätzungen, z. B. durch Nutzerfeedback oder Mini-Umfragen, helfen, Qualität und Nutzen der Maßnahmen einzuschätzen.
- Pulsbefragungen und Mitarbeiterfeedback liefern Hinweise auf psychologische Sicherheit, wahrgenommene Belastung, Führungsverhalten und Betriebsklima.
12. Wie können sich BGM-Manager:innen zu mentaler Gesundheit am Arbeitsplatz weiterbilden?
Mentale Gesundheit ist ein dynamisches Themenfeld – wer hier wirksam arbeiten will, braucht aktuelles Wissen, rechtliche Sicherheit und praktische Methodenkompetenz. Es gibt eine Vielzahl an Angeboten, die gezielt auf die Rolle von BGM-Manager:innen zugeschnitten sind.
- Zertifikatslehrgänge im Betrieblichen Gesundheitsmanagement mit Schwerpunkt auf psychische Belastungen qualifizieren dafür, Gefährdungsbeurteilungen nach § 5 ArbSchG fachgerecht umzusetzen und wirksame Maßnahmen zu entwickeln.
- Aufbaukurse wie „BGM & psychische Belastungen am Arbeitsplatz“ vermitteln praxisnah, wie sich psychische Risiken analysieren, Maßnahmen planen und Rückkehrprozesse begleiten lassen.
- Spezielle Seminare zur psychischen Gefährdungsbeurteilung machen BGM-Manager:innen rechtlich und methodisch sicher in der Umsetzung.
- Webinare, Fachtagungen und Online-Kurse – etwa von der Haufe Akademie – helfen, aktuelle Trends, Forschungsergebnisse und rechtliche Änderungen im Blick zu behalten.
- nilo bietet kompakte Lerneinheiten rund um mentale Gesundheit im Arbeitskontext – von Stress und Resilienz bis zur Gesprächsführung bei psychischer Belastung.
- Besonders empfehlenswert: Der von nilo angebotene Erste-Hilfe-Kurs für mentale Gesundheit, der Führungskräfte und BGM-Verantwortliche befähigt, in Krisensituationen sensibel und sicher zu handeln.
