“Nichts ist so beständig wie der Wandel.” – das wusste schon Heraklit vor über 2000 Jahren. In einer Arbeitswelt, die von permanenter Transformation geprägt ist, wird Veränderungsbereitschaft zur Schlüsselkompetenz und Unternehmen müssen die Veränderungsbereitschaft fördern. Doch gerade diese nimmt seit Jahren ab: 2016 gaben noch 74 % der Beschäftigten an, offen für Veränderungen zu sein – heute sind es nur noch 38 %. Ein Rückgang um fast die Hälfte!
Was macht die Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitenden aus?
Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitenden beschreibt die innere Haltung, Veränderungen nicht nur zu akzeptieren, sondern aktiv mitzugestalten. Sie zeigt sich in Flexibilität, Lernbereitschaft und der Fähigkeit, auch in unsicheren Situationen konstruktiv zu handeln.
Teammitglieder, die Veränderungen als Entwicklungschance begreifen, bringen sich frühzeitig ein und stärken damit die Innovations- und Anpassungsfähigkeit des gesamten Unternehmens.
Diese Haltung ist dabei kein passiver Reflex auf äußere Umstände. Sie ist eine proaktive Kompetenz, die sowohl individuelle Entwicklung als auch organisationale Weiterentwicklung möglich macht.
Welchen Einfluss haben Veränderungen auf Mitarbeitende?
Veränderungen am Arbeitsplatz lösen oft Stress, Frustration und Widerstand aus – Reaktionen, die durch den sogenannten Negativitäts-Bias, einen evolutionären Schutzmechanismus, verstärkt werden. Unklare Erwartungen, erhöhte Arbeitsbelastung oder fehlende Zeit zur Anpassung können den Druck zusätzlich erhöhen. Auch der Verlust vertrauter Strukturen oder von Kolleg:innen sowie Unsicherheiten über die eigene Zukunft oder neue Rollen belasten viele Mitarbeitende.
Mit der Zeit passt sich jedoch die emotionale Reaktion an: Negative Gefühle weichen Akzeptanz, und Herausforderungen können als Chancen für persönliches Wachstum wahrgenommen werden. Dieses Verständnis hilft Führungskräften und Teams, Veränderungen bewusster und positiver zu meistern. Entscheidend ist jedoch, ob Organisationen diesen emotionalen Prozess aktiv begleiten.
Denn zwischen dem ersten Impuls der Ablehnung und der späteren Akzeptanz liegt eine Phase, in der Führungskräfte besonders gefragt sind: als Übersetzer:innen des „Warum“, als Zuhörer:innen für Sorgen und als Unterstützer:innen bei der Orientierung im Neuen.
Wie HR und Führungskräfte auf Widerstand im Team reagieren können
Wie kann es also gelingen, konstruktiv mit Widerstand umzugehen und Veränderungsbereitschaft im Team zu fördern? Wir haben hier ein paar Tipps für dich zusammengetragen:
- Zuhören und Verständnis zeigen
Schaffe Raum für ehrliche Gespräche, in denen Sorgen, Ängste und offene Fragen ausgesprochen werden können. Aktives Zuhören – verbunden mit gezielten Fragen wie „Was macht dir Sorgen?“ – hilft, emotionale Barrieren abzubauen und Vertrauen aufzubauen. - Gründe für den Wandel transparent kommunizieren
Vermittle nachvollziehbar, warum eine Veränderung notwendig ist und welche Vorteile sie mit sich bringt. Eine klare, regelmäßig wiederholte Kommunikation schafft Orientierung – und eine gemeinsame Vision, die das Team mittragen kann. - Unterstützung und Begleitung anbieten
Biete gezielt Ressourcen an – ob in Form von Schulungen, Coaching oder informellen Sparrings. Ein sicherer Rahmen, in dem sich Mitarbeitende ausprobieren und weiterentwickeln dürfen, ist entscheidend für langfristige Veränderungsfähigkeit. - Erfolge sichtbar machen und feiern
Auch kleine Fortschritte verdienen Anerkennung. Positive Rückmeldungen, sichtbare Ergebnisse und gemeinsame Erfolgsmomente stärken Motivation und zeigen: Der Wandel bringt spürbare Verbesserungen. - Widerstand als Ressource nutzen
Hinter kritischen Stimmen steckt oft wertvolles Feedback. Wer aktiv nach Einwänden fragt, signalisiert Wertschätzung – und kann den Veränderungsprozess gezielt verbessern. Aus potenziellen Blockaden wird so produktive Energie.
Sechs Tipps, wie Unternehmen und Führungskräfte Veränderungsbereitschaft fördern können
Veränderungsbereitschaft muss aktiv gestaltet und begleitet werden. Besonders in Zeiten mehrfacher Umbrüche ist es Aufgabe von Führungskräften und Organisationen, die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen, damit Mitarbeitende Veränderung nicht nur mittragen, sondern auch mitgestalten können.
Die folgenden Prinzipien haben sich in der Praxis als besonders wirksam erwiesen.
1. Mitarbeitende aktiv einbinden
Beteiligung schafft nicht nur Akzeptanz, sondern auch Engagement. Wer aktiv gefragt wird, Ideen einbringen kann oder an der Entwicklung neuer Prozesse beteiligt ist, erlebt sich als wirksam – ein zentraler Faktor für Motivation. Formate wie partizipative Workshops, Design-Sprints oder Open-Strategy-Prozesse machen Transformation zu einem gemeinsamen Projekt. Mitarbeitende werden so zu Mitverantwortlichen, nicht zu Betroffenen.
2. Transparent kommunizieren
Veränderung braucht Orientierung – und die entsteht nur durch klare, offene und kontinuierliche Kommunikation. Führungskräfte sollten nicht nur den Anlass und das Ziel des Wandels erklären, sondern auch den Weg dorthin transparent machen. Wichtig ist, Informationen frühzeitig zu teilen, auch wenn noch nicht alles geklärt ist. Wer das „Warum“ versteht, kann das „Wie“ besser mittragen.
Tipp: Ein wöchentlicher interner Newsletter oder eine eigene Intranet-Seite zu Veränderungsprojekten bündelt Informationen, Termine, Q&As und Updates. Ergänzt durch regelmäßige Townhalls schafft das einen verlässlichen Kommunikationsrahmen.
3. Weiterbildung anbieten, um Kompetenzen aufzubauen
Veränderung gelingt nur, wenn alle im Team die nötigen Kompetenzen dafür entwickeln – fachlich wie persönlich. Investitionen in Weiterbildung, Skill-Trainings und Lernformate sind daher kein „Add-on“, sondern zentrale Voraussetzung für Veränderungsfähigkeit. Mitarbeitende brauchen außerdem Zeit und Raum, neue Kompetenzen aufzubauen – etwa im Umgang mit digitalen Tools, agilen Methoden oder modernen Führungsmodellen.
4. Vorbildfunktion der Führungskräfte nutzen
Führungskräfte, die Veränderungen glaubwürdig vorleben, geben ihrem Team Sicherheit und Orientierung – besonders in unsicheren Phasen. Wichtig ist hier, Führungskräfte im Change Management zu schulen und auch sie auf die Veränderungen vorzubereiten.
Tipp: Kurze, persönliche Videobotschaften, in denen Führungskräfte offen über ihre eigenen Herausforderungen im Wandel berichteten – inklusive Learnings und Fehltritte – machen den Wandel greifbar und fördern psychologische Sicherheit im Team.
5. Psychologische Sicherheit und eine positive Fehlerkultur fördern
Wo Neues ausprobiert wird, passieren Fehler – und das sollte okay sein. Eine offene Fehlerkultur schafft die Grundlage dafür, dass Lernen stattfinden kann. Psychologische Sicherheit bedeutet: Ich kann Fragen stellen, Bedenken äußern und Experimente wagen, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Organisationen, die bewusst mit Fehlern umgehen, schaffen Raum für Innovation – und fördern eine Kultur des kontinuierlichen Lernens.
Idee: „Failure Friday“: Ein wöchentliches, freiwilliges Format, in dem Teams über gescheiterte Versuche und Learnings sprechen – humorvoll, respektvoll und ohne Schuldzuweisungen. So entsteht eine Lernkultur, in der Experimente nicht nur erlaubt, sondern erwünscht sind.
6. Externe Unterstützung organisieren
Vielen Mitarbeitenden fällt es leichter, mit externen Expert:innen über Herausforderungen, Sorgen und Ängste zu sprechen. Plattformen wie nilo bieten nicht nur 1:1-Sitzungen mit Psycholog:innen, sondern stellen auch Gruppensitzungen und Übungen rund um Resilienz und Change Management zur Verfügung.
Kann man Veränderungsbereitschaft messen?
Veränderungsbereitschaft lässt sich – anders als häufig angenommen – durchaus messen. Sowohl auf organisationaler Ebene als auch bei einzelnen Teams oder Mitarbeitenden gibt es erprobte Methoden, um ein differenziertes Bild der Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft zu erhalten.
Auf Unternehmensebene kommen vor allem strukturierte Assessments und Diagnosetools zum Einsatz. Sie erfassen, wie gut die Organisation auf Wandel vorbereitet ist, wo zentrale Stärken liegen und an welchen Stellen Risiken oder Widerstände bestehen. Dabei werden Faktoren wie Führungsverhalten, Unternehmenskultur, Kommunikationswege, Ressourcenverfügbarkeit und bisherige Veränderungserfahrungen analysiert. Die Ergebnisse helfen, gezielte Maßnahmen abzuleiten – sei es in der Change-Kommunikation, im Kompetenzaufbau oder in der Gestaltung von Beteiligungsformaten.
Auf Mitarbeiterebene liegt der Fokus stärker auf der individuellen Haltung gegenüber Veränderung, dem Vertrauen in Führung und Kommunikation sowie der wahrgenommenen eigenen Rolle im Wandel. Methoden wie Change Readiness Assessments oder regelmäßige Stimmungsbarometer – zum Beispiel in Form anonymer Pulsbefragungen – ermöglichen es, ein Gefühl für die emotionale Lage und das Engagement im Team zu gewinnen. Interviews oder Fokusgruppen können ergänzend qualitative Einblicke liefern und wichtige Signale frühzeitig sichtbar machen.
Wichtig ist: Messung ist kein Selbstzweck, sondern ein Steuerungsinstrument. Nur wer weiß, wo das Team steht, kann Veränderung wirksam begleiten – und gezielt daran arbeiten, Veränderungsbereitschaft systematisch zu stärken.
Veränderungsbereitschaft lässt sich fördern
Veränderungsbereitschaft ist kein Zufallsprodukt. Sie ist das Ergebnis bewusster Führung, klarer Kommunikation und einer Unternehmenskultur, die Menschen in den Mittelpunkt stellt. Strukturen und Tools helfen – doch was am meisten zählt, ist Haltung: Mut, Empathie und Vertrauen und die Überzeugung, dass Menschen Wandel gestalten können.
